Bagaikan air yang kembali ke laut. Begitulah yang dapat mengistilahkan sepak terjang Judi Achmadi sekembalinya ia ke ranah TI di Telkomsigma. Pria kelahiran Maluku Tengah, 8/4/67 ini bergelut lama di bidang telekomunikasi sebelum dipercayakan sebagai Presdir PT Sigma Cipta Caraka (TelkomSigma) pada Juni 2012. Kini genap 1 tahun lulusan S1 Fisika, ITS dan MBA STMB, Bandung ini menjalankan fungsinya sebagai CEO.
Lantas bagaimana lika-likunya meraih setiap target dan strategi untuk kemajuan Telkomsigma ke depan? Berikut penuturan suami dari Prihastiwi Martha dan ayah dari Faisal Akbar dan Syarifa Paramadina:
Mohon Anda jelaskan pisau Four Roles of Leadership yang dikaitkan kinerja Anda sebagai CEO?
Dari sisi CEO yang merangkap sebagai BUMN, saya ingin mengajak teman-teman berpikir mega. Jadi berpikirnya itu kepada bangsa dan negara, tidak hanya sebatas bisnis.
Banyak kontribusi yang dijalankan untuk membantu perusahaan-perusahaan baru agar perusahaan itu tumbuh baik. Karena di Indonesia, lag-nya itu satu, enterpreneurship kita lemah. Saya sebagai bagian dari BUMN ingin mendorong pengusaha itu supaya lebih kuat. Itulah yang menjadi pilar utama bangsa.
Sebagai perintis, saya melakukan encouragement atau dorongan agar seluruh personil unit bisnis Telkomsigma terus-menerus berani melakukan terobosan (breakthrough) dalam menawarkan solusi kreatif untuk pasar dan cara kerja yang lebih efektif. Saya ajak berpikir mega, untuk Indonesia.
Berpikir untuk meningkatkan perusahaan lain yang ingin tumbuh seperti UKM atau SME di negara ini. Maka muncullah sistem aplikasi SATU (sistem aplikasi transaksi uang) yang digunakan secara murah oleh UKAM BPR di seluruh tanah air.
Jadi BPR-BPR yang mulai tumbuh, modal kerjanya juga tidak ada, akhirnya bisa membayar hanya dengan Rp 1.000 per transaksi, sudah bisa membuka usahanya menjadi BPR yang bisa menjadi jantungnya perdagangan di kota-kota kecil.
Saya yakin kalau ini berhasil, UKM-UKM ini akan tumbuh, otomatis bisnis seperti kami ini juga akan tumbuh. Karena pengusaha makin banyak yang menikmati atau menggunakan bisnis TelkomSigma. Juga mempertajam penetrasi pasar melalui channels (resellers) dan account manager Telkom Group yang luas.
Dengan mengandalkan kapasitas account manager internal, Telkomsigma mampu meningkatkan akses pasar 5X lebih besar. Untuk itu, keberanian kami mengambil resiko, yang kadang tidak selalu membawa keberhasilan, kami dorong.
Partisipasi aktif Telkomsigma bersama Telkom diwujudkan dengan mendukung inisiatif e-Ticketing KAI yang walau dilakukan terencana-seksama. Sejak awal kegiatan ini tidak terlalu fokus mendapatkan profitabilitas, namun lebih kepada dukungan kepada sesama BUMN dan masyarakat luas Indonesia.
Sebagai penyelaras, melakukan koordinasi secara berkala, bukan hanya dengan tim internal, namun juga dengan tim Telkommetra sebagai holding company dan perusahaan Telkom Group lainnya untuk memastikan bahwa seluruh aktivitas dapat memberikan kontribusi total group secara maksimum dan coordinated effort yang paling efisien.
Dalam koordinasi ini juga dilakukan peta peran (role mapping) yang jelas antar anak perusahaan Telkom Group agar tidak terjadi tumpang tindih peran, yang dapat menjurus kepada kompetisisi yang tidak perlu (unneccessary rivalry/competition) antar anak perusahaan ataubusiness units untuk akses pasar yang sama. Sinergi antar anak perusahaan harus menjadi filosofi bisnis yang utama.
Keberhasilan solusi BPR Satu, sebagai contohnya, merupakan hasil sinergi dari kompetensi Telkomsigma dalam penyediaan core banking dan operasi data center yang dipadukan dengan kapasitas penyediaan akses jaringan telekomunikasi dari Telkom dan luasnya penetrasi account managers dari Divisi Enterprises Direktorat EWS Telkom.
Sebagai pemberdaya, langkah yang terpenting adalah dengan melakukan delegasi kewenangan dan tanggung jawab. Dari tingkat Dirut ke para anggota direksi, sampai kepada business unit heads dan manager. Keputusan bisnis, sejauh mungkin sudah dimulai dari level manager.
Hal ini berdampak kepada efisiensi pengambilan keputusan sekaligus membangun kemampuan sebagai leader sejak dini. Contohnya, hampir semua keputusan yang biasanya atau di tempat lain dilakukan CEO, di Telkomsigma cukup diputuskan COO atau Managing Director yang diperankan oleh Direktur Human Capital dan Keuangan.
Dalam hidup , saya lebih banyak ke klien. Saya memberikan contoh hidup kami itu tergantung dari klien. Kalau saya sudah konsentrasi ke klien, apapun kebutuhan klien, itu adalah hidup mati kami. Saya membawa karyawan saya berpikir begitu. Jadi semua karyawan berpikir bahwa hidup kami ini sangat tergantung klien.
Kalau klien, solusinya mati, berarti mereka akan tidak respek kepada kami, dan bisnis kami akan jatuh. Kasarannya, nyawa semua karyawan Telkomsigma adalah tergantung dari klien. Jadi klien adalah raja. Kami harus support mereka dengan baik. Ini lah yang menjadi culture kami.
Sebagai panutan, tentu saja CEO atau Dirut harus memastikan yang disampaikan atau diucapkannya adalah yang dilakukannya (walk the talk). Kesesuaian antara tindakan-ucapan. Untuk perusahaan jasa teknologi seperti Telkomsigma, transparansi hal-hal seperti ini tidak bisa terhindarkan. Akses terhadap informasi, oleh karyawan dan pelanggan, sudah sangat mudah sehingga akan terlihat jika ucapan kami tidak sesuai dengan tindakan kami.
Contoh lainnya, sudah pasti role model itu ada di pimpinan. Pertama tentu disiplin waktu. Tapi sekali lagi basis saya memang approachnya klien. Yang ingin saya tunjukkan ke teman-teman adalah disiplin waktu itu penting. Jadi seluruh rapat direksi dilakukan pada malam hari. Karena pagi dan siang, semuanya didedikasikan untuk klien.
Makanya kalau kami rapat direksi mulai dari jam 7 malam hingga jam 1 dini hari. Rapat internal ini kan manajemennya ada di kami, sehingga kami putuskan malam. Dan malam itu kan waktunya tidak terbatas, jadi kami bisa tentukan kapan saja. Nah kalau sudah begitu, disiplin waktu ini sangat ketat. Misalnya klien minta jam 3, kami datang sebelum jam 3. Dan kami harus lebih worth it untuk klien.
Apa tantangan yang Anda hadapi sebagai CEO?
Jadi strategic challenge saya terangkum dalam 3 P : People, Product, dan Profit. Tantangan untuk people adalah kalau saya ajak untuk berpikir besar, kadang mereka ragu apakah berhasil atau tidak. Ini yang penting. Jadi kalau kami ajak berpikir MEGA, teman-teman ini inginnya kalau kerja sekarang, 1 bulan sudah bisa menikmati hasil. Padahal kami bicara long term. Jadi people, tantangannya adalah mereka harus tahan terhadap visi yang saya tuju.
Yang kedua, Produk yang kami buat harus bisa dipakai bersama-sama. Artinya produk itu adalah produk yang bisa kami taruh di harga yang murah, tetapi volume transaksinya lebih tinggi. Karena saya berpikir MEGA tadi, supaya UKM bisa pakai produk kami.
Ketiga adalah profit. Profit ini memang menjadi challenge, karena kami berpikirnya membesarkan UKM. UKM itu kan orang yang tidak ada duitnya juga. Tapi long termnya, kalau berjalan okey, maka akan bagus hasilnya. Itulah yang disebut strategic challege.
Dan orang-orang kami, alhamdulilah banyak yang dibajak, tapi dibajaknya itu ke perusahaan luar. Kami bangga lah. Untuk orang baru, 3 bulan pertama latihan, nanti bulan ke-7 biasanya sudah ada yang ambil. demikaian kami selalu menjdi pencetak leader-leader baru.
Apa saja prestasi Anda selaku Presiden Direktur Sigma Cipta Caraka :
- Best CIO 2012 , SWA & Accenture Consulting version
- Vice President of state-owned enterprise IT Forum
- Penulis Buku ICT Indonesia
- TMF Council Member, sebagai Kontributor tetap
- Number 1 rank in Top Management leadership program (KursusPimpinan / SUSPIM)
- Ketua Alumni IMT Telkom
- Pengurus Rubrik ICT , majalah i-tech
- The Best BPO Process (SSS) Asean
- The Best Product Inovasi BUMN (ARIUM)
- The best SAP Process (SMS) Indonesia
- The best CDMA Marketing Brand manager from Indonesia Cellular Council
Terobosan/gebrakan selama kepemimpinan Anda di PT Sigma Cipta Caraka (TelkomSigma)?
3P– Strategic Challenges yang terdiri dari People, Product dan Profit merupakan tiga tantangan terbesar selama saya menjadi Dirut Telkomsigma. Sebagai perusahaan yang menyediakan layanan berbasis TI, people merupakan bagian terpenting yang harus dikelola dengan baik.
Untuk itu saya merestrukturisasi dengan menetapkan Direktur Khusus yang menangani Human Capital ini. Agar lebih efektif, saya menetapkan sistem kerja berdasarkan time sheet dan untuk menetapkan besarnya insentif yang akan diterima tiap karyawan ditetapkan melalui performansi (Key Performance Indicator = KPI). Agar lebih fokus, beliau juga menerapkan sistem plasma.
Dalam hal Product, saya ingin berusaha membangun persepsi produk IT yang dibangun oleh anak bangsa tidak kalah dengan solusi yang dibangun vendor luar negeri. Hal ini saya terapkan melalui gerakan cinta produk Indonesia.
Balicamp dan Bandung Digital Valley merupakan 2 software development house milik Telkom Group yang dapat dimanfaatkan bagi Start-up Company untuk mengembangkan solusi berbasis IT milik bangsa Indonesia.
Sedangkan pencapaian Profit yang sesuai dengan yang diharapkan stakeholder, saya melakukan terobosan melalui pendekatan “paradox marketing”, salah satunya dengan melakukan re-packaging product enterprise menjadi product consumer. Selain itu, melalui sinergi strategis yang dilakukan dengan beberapa perusahaan kelas dunia, diantaranya IBM yang turut berinvestasi di Telkomsigma.
Apa hasil nyata setelah kepemimpinan Anda?
Pertumbuhannya 35%. Pertumbuhan ini dibandingkan tahun-tahun sebelumnya tumbuh sangt tinggi. Pertumbuhan industri sendiri hanya tumbuh 15%. Itu dari sisi revenue. Kemudian dari sisi people, kepuasan kerja di Telkomsigma yang tadinya hanya memiliki skor 60 dari 100. sekarang tembus 80. Sangat bagus. Kemudian, turnovernya juga turun dari 20% menjadi 10%.
Di luar dari 4 peran tadi, apa lagi agenda Anda selaku CEO?
Saya ingin mengirimkan teman-teman Telkomsigma bekerja di luar negeri atas nama Telkomsigma. Kami akan mengirimkan sekitar 25 orang, mudah-mudahan bulan depan sudah terlaksana. Sekarang mereka sedang dalam tahap seleksi
Kedua, dengan kinerja yang bagus, ada 3 perusahaan besar yang ingin menginvestasikan dana mereka di sini. Yang sudah taken contract, pertama adalah IBM, Telkom Australia, dan Marubeni (perusahaan financial terbesar di Jepang). Dengan pertumbuhan yang ada ini, mereka melihat Sigma akan tumbuh lebih bagus lagi, sehingga mereka berani menanamkan investasinya ke sini. Nah ini merupakan satu kepercayaan yang sangat bagus untuk kami.
Kalau secara pribadi, kini saya menjadi Wakil Ketua Forum IT BUMN. Tugas saya berkeliling menularkan ilmu saya kepada teman-teman BUMN bagaimana membangun IT organisasi di 100 BUMN, karena saya juga merupakan Best CEO.
Saya sudah keliling ke 5 lokasi untuk memberikan presentasi bahwa mengelola IT yang baik adalah seperti ini di depan para direksinya. Itu saya luangkan setiap minggu 1 hari. Jadi pagi perusahaan A, sorenya perusahaan B, dll.
Apa agenda terberat Anda sebagai CEO saat ini?
Pertama saya ingin anak-anak saya punya kompetensi sekelas peusahaan yang besar. Cita-cita saya, suatu saat saya masuk ke kampus, mahasiswa akan memilih bekerja di Telkomsigma lebih banyak dari pada mereka memilih bekerja di perusahaan asing.
Sekarang kan kalau ke UI, Telkomsigma datang, IBM datang, orang pilih IBM. Nah, ini cita-cita yang sedang saya bicarakan dengan universitas. Makanya saya juga menjadi ketua alumni Institut Manajemen Telkom.
Karena saya ingin tanya apa yang ada dalam pikiran mereka ketika lulus, apakah bekerja di perusahaan lokal atau asing. Sementara ini perusahaan asing masih mendominasi. Saya ingin suatu saat kalau mereka dihadapkan antara Telkomsigma dengan perusahaan luar, maka mereka akan pilih Telkomsigma.
Dengan kesibukan sebagai CEO, boleh tahu keseharian sejak bangun tidur lalu berangkat kerja seperti apa?
Saya berangkat tidur setiap harinya antara jam 12 malam atau jam 1 dini hari. Tidur maksimum 4 jam. Dan bangun itu harus 3.30. karena dalam keseharian tugas yang berat ini, tidak ada grap lain, selain 3.30 harus sholat tahajud. Karena ini BUMN yang banyak berkaitan dengan kasus hukum.
Jadi rutin begitu saja. 3.30 subuh saya pergi ke masjid, kemudian baru berolah raga treat mill di rumah antara jam 6-7 pagi. Saya selalu wanti-wanti ke teman-teman, bahwa kesehatan adalah nomor satu. Makanya record kesehatan saya bagus.
Tidak pernah ke klinik, dll. Kemudian makan waktu 1 jam untuk perjalanan sampai ke kantor jam 8. Di kantor, biasanya internal itu saya putuskan tiap seminggu 2 kali saya rapat koordinasi. Sisanya saya benar-benar bertemu dengan klien atau mengisi acara tadi.
Karena saya begitu datang ke BUMN, saya akan menjelaskan tentang IPM bagus, otomatis relasi akan tumbuh. Hingga akhirnya orang menjadi trust, sehingga proyek-proyek itu bisa mulus. Dan saya sudah mengatakan dari 5 direksi bahwa hanya 1 direksi yang boleh di kantor, yaitu Direktur Keuangan dan SDM.
Yang lainnya semua harus ke klien. Dan untuk pulangnya, saya selalu mengatakan kepada teman-teman, bahwa yang membedakan anda bekerja keras atau tidak, dilihat dari 1 ukuran. Banyak CEO-CEO lain yang mengatakan bahwa kerja itu smart, kalau bisa mengukur waktu 5 jam dengan menyelesaikan 5 pekerjaan itu bagus.
Tapi menurut saya, cara pengaturan yang baik untuk staf saya, pertama, dia bisa bekerja tahan lama sampai jam 9 malam tidak? Dan setiap saya speech, saya selalu sampaikan orang yang berhasil adalah orang yang bekerja lebih keras dari orang lain. Dan itu saya ukur dari jam. Kalau ada karyawan saya yang berturut-turut bisa bekerja sampai jam 9 malam, maka akan saya kasih penghargaan khusus.
Kalau weekend menghabiskan waktu dimana?
Saya punya satu keberuntungan, jadi saya itu sebenarnya orang Bandung, dimana keluarga tinggal di Bandung. Jadi Sabtu Minggu saya di Bandung. Tapi khusus untuk keluarga memang hari Minggunya. Karena hari Sabtu biasanya klien mengajak golf dan tenis. Nah saya ambil hikmahnya saja, walaupun di hati sedih juga.
Tapi alhamdulilah istri dan anak-anak saya mengiklaskan saya bekerja, sehingga saya bisa fokus. Tidak ada pikiran untuk 5 hari full. Jadi Sabtu-Minggu baru saya bisa untuk mereka. Menurut pendapat saya, untuk menjadi CEO 2 tahun itu sudah cukup. Kami dalam posisi peak. Lebih dari itu bisa konslet nanti. Jadi harus di tempat baru nanti, hahhaha…
Apa obsesi dan target Anda ke depan?
Saya lahir di dunia IT. Saya besar di sini selama 22 tahun. Pernah di selular 3 tahun, jadi ilmu bisnis dan engineering saya lengkap. Obsesi saya yang utama adalah ingin melihat Indonesia punya software yang setara dengan software internasional. Dan kami sedang buat itu, sehingga harapannya kami menadi tuan rumah di negeri sendiri.
Sekarang Microsoft, SAP, Oracle, kalau ditanya, mana produk Indonesia? Kita bisanya hanya menjual. Nah, di Sigma akan segera kami bikin, makanya muncul produk Arium yang merupakan produk asli buatan Indonesia. Nah, saya punya obsesi untuk itu, bahwa Indonesia harus punya produk IT yang benar-benar bisa dilihat oleh dunia.
Kami sudah dalam setengah pengerjaannya, kami planning 2015 sudah full jadi. Sekarang sebagian sudah dipakai, semoga nanti bisa kami jadikan produk internasional. Kami buat itu melalui Bali Camp. Kami sudah bikin bungalow di Bali. Ada 100 orang yang mengembangkannya tiap hari 24 jam.
Secara personal, kebetulan putra saya juga senang di dunia IT. Saya ingin dia menjadi orang yang nantinya dapat memberikan kontribusi untuk Indonesia di bidang ini. Jadi untuk keluarga, saya terobsesi disitu. Saya bekerja di dunia IT, istri saya juga insinyur IT, anak saya juga akan saya arahkan ke sana.
Tapi paling tidak, nanti kalau saya tidak jadi eksekutif lagi, saya ingin menjadi pengajar IT.
[sumber: telkomsigma.co.id; dan http://indotelcommunity.com/judi-achmadi-mengajak-karyawan-telkomsigma-berpikir-mega.html)-FatchurR